Что, если кризис в работе — это прежде всего кризис отношений?

Согласно данным последнего опроса Chance, почти 70% работающих французов выражают серьезное недовольство своим руководителем. Основные претензии касаются именно межличностных аспектов: недостаток признания, невнимание, отсутствие эмпатии или поддержки в трудные моменты. Важность человеческих связей в трудовой деятельности активно изучается организационной психологией. Например, исследователи Джон Мейер и Натали Аллен выделяют «аффективную приверженность» как наиболее сильную и устойчивую форму вовлеченности. Сотрудник остается в компании, потому что чувствует себя комфортно в профессиональной среде: он привязан к своей команде, руководителю, корпоративной культуре или смыслу своей работы.

Следовательно, межличностные отношения играют все большую роль в профессиональной траектории. По данным Chance, 16% случаев пересмотра карьеры вызваны конфликтом с руководителем или коллегой. Люди в возрасте от 18 до 34 лет особенно чувствительны к этому аспекту, предъявляя высокие требования к качеству отношений на работе. За кризисом управления и снижением вовлеченности, возможно, скрывается более глубокий вопрос: является ли работа (более чем когда-либо) местом для установления связей, получения признания и формирования коллективной привязанности? И если да, то как поддерживать эти связи?

Работа: убежище для социальных связей?

По мнению Жан-Кристофа Виллета, генерального директора консалтинговой компании Ekilibre и вице-президента FIRPS (Федерации специалистов по психосоциальным рискам), вопрос отношений стал центральным в организациях. Он отмечает: «Мы недостаточно учитываем влияние организаций на качество связей и, наоборот, важность качества связей для функционирования организаций».

По его словам, эта тенденция также объясняется глубокими социальными изменениями: урбанизацией, удалением от мест происхождения, ослаблением традиционных сообществ и ростом одиночества. В этом контексте работа становится важным пространством для социализации и ощущения принадлежности. «Коллеги, с которыми вы проводите много времени, становятся чрезвычайно важными людьми в вашей жизни», — объясняет он. Рабочий коллектив в таких условиях выступает фактором вовлеченности, мотивации и порой даже психологического равновесия.

Ловушка отношений «по симпатии»

Однако эти ожидания относительно отношений создают и новые уязвимости. Жан-Кристоф Виллет предостерегает от чрезмерно идеализированного взгляда на коллектив: «Считать, что коллеги естественным образом поладят, — это ошибка». Когда отношения строятся исключительно на личной симпатии или неформальных связях, они становятся нестабильными и могут «разрушиться так же быстро, как и возникли». Иными словами, связи нельзя оставлять на волю случая или основывать только на призывах к дружелюбию. «Создавать связи — это не значит организовывать разовое мероприятие. Это постоянное повторение», — подчеркивает он.

Ключевая роль управления и диалога

Отсюда и важность управления в «организации качества отношений». По мнению психолога труда, коллектив строится на четких ориентирах: общие цели, ясные роли, время для обмена мнениями, пространства для диалога о «реальной работе» и внимание к взаимности. «Без диалога, без совместного времени никаких связей быть не может», — подытоживает он.

Команда — последнее убежище для вовлеченности

Жан Пралонг, преподаватель-исследователь из EM Normandie и специалист по карьерам и трудоустройству, отмечает глубокую трансформацию форм привязанности к работе. По его мнению, профессиональная вовлеченность традиционно опиралась на несколько «опор», в которые люди вкладывали часть своей эмоциональной привязанности.

Профессия: менее стабильная идентичность

Первая историческая опора — это профессия. Вовлеченность может возникать из сильной идентификации с определенной компетенцией, экспертизой или призванием. «Преподаватели, врачи или журналисты часто привязаны к своей профессии больше, чем к своей компании», — объясняет Жан Пралонг. Однако эта форма привязанности ослабевает из-за быстрого развития навыков, гибридизации профессий и менее линейных карьерных путей. Многим сотрудникам становится все труднее устойчиво проецировать себя в стабильную профессиональную идентичность.

Компания: вовлеченность становится рискованной

Второй опорой является сама компания. Долгое время культура, ценности и чувство принадлежности были мощным двигателем вовлеченности. Однако эта приверженность становится более хрупкой в условиях реструктуризаций, экономической неопределенности и постоянных изменений. «Быть полностью преданным компании и ее ценностям стало рискованным вложением», — считает исследователь. «Если я вкладываю всю свою вовлеченность в компанию, а потом меня увольняют, это уже не рациональное решение».

Проект: более изменчивая вовлеченность

Третьей опорой является проект. Некоторые организации теперь поощряют точечное участие в рамках временных миссий или целей. Это стимулирующая, но по своей природе нестабильная динамика. «Проекты приходят и уходят», — резюмирует Жан Пралонг.

Отступление к ближайшей команде

В этом контексте остается последнее относительно стабильное пространство для привязанности: ближайшая команда. Коллеги становятся эмоциональным убежищем, ежедневной поддержкой перед лицом рабочего напряжения или организационной неопределенности. «Соседи по опенспейсу становятся самым надежным вложением», — отмечает исследователь. Однако такая концентрация на ближайшем коллективе делает отношение к работе более уязвимым. Когда вся эмоциональная стабильность зависит от непосредственных отношений, конфликт с менеджером, разрыв в команде или чувство отчуждения могут привести к гораздо более резкому обрушению профессиональной вовлеченности.

Как поддерживать отношения в компании?

Как же тогда построить прочный коллектив, не скатываясь в фальшивое дружелюбие? В Tellent, компании, специализирующейся на HR-программном обеспечении, рабочие отношения считаются настоящим условием коллективного функционирования. По мнению Клотильды Мерийон, HR-директора компании, качество отношений на работе не может основываться только на дружелюбии или эмоциональной близости. «Связь да, но не любой ценой», — резюмирует она.

Обучение менеджеров без скатывания в «менеджера-приятеля»

Все менеджеры обучаются находить баланс между эмпатией и требовательностью, чтобы избежать того, что Клотильда Мерийон называет «предвзятостью друга». «Мы так сильно хотим создавать связи, что иногда в итоге становимся плохими менеджерами», — отмечает она. Цель не в создании постоянной эмоциональной близости, а в формировании четкой и безопасной среды для отношений. Этот подход опирается, в частности, на психологическую безопасность: внутри компании регулярно проводятся опросы, чтобы выяснить, чувствуют ли сотрудники себя комфортно, выражая несогласие, признавая ошибку или давая обратную связь своему менеджеру. «Невозможно создать здоровые отношения без психологической безопасности», — настаивает HR-директор.

Разрешение напряженности до появления недомолвок

Еще один инструмент — культура обратной связи. В Tellent все сотрудники, а не только менеджеры, обучаются давать и получать обратную связь, чтобы избежать накопления недомолвок. Компания стремится вмешиваться как можно раньше, когда возникают разногласия. В случае конфликта организуются сессии медиации для восстановления диалога с истинной позицией посредника. Для выхода из тупика используются конструктивное общение и некоторые принципы ненасильственной коммуникации. Ведь неправильно сформулированная или плохо воспринятая обратная связь может быстро испортить рабочие отношения. «Мы сами создаем себе горы проблем», — подытоживает Клотильда Мерийон.

Формирование доверия на высшем уровне организации

По мнению HR-директора, качество отношений также сильно зависит от того, как менеджеры сотрудничают между собой. Поэтому компания работает над укреплением доверия между командами, чтобы избежать «силосования» и перекладывания ответственности. «Если менеджеры доверяют друг другу, это естественным образом распространяется и на их команды», — заключает она.

В сущности, кризис связей на работе выявляет более глубокую трансформацию отношения к компании. Коллектив перестает быть просто «приятным дополнением», а становится центральным условием вовлеченности. Качество управления, психологическая безопасность и диалог теперь являются ключевыми столбами, чтобы избежать превращения межличностных напряжений в отстраненность или уход из профессии.