Заботливый менеджмент: как мотивировать команду без давления и стресса

Что такое заботливый менеджмент?

Филипп Роде определяет заботливый менеджмент как подход, направленный на усиление положительных эмоций у сотрудников и минимизацию негативных. Это достигается путем помощи команде в поиске смысла в их работе (что снижает стресс и улучшает качество жизни), установления реалистичных целей с достаточным уровнем автономии, выражения благодарности и поощрения, а также проявления внимательности. Чтобы уменьшить негативные эмоции, менеджер должен быть справедливым, последовательным, позитивным в общении и не бояться проявлять уязвимость, признавая свои пределы. Такой подход способствует выработке окситоцина и эндорфинов, что снижает уровень стресса, повышает креативность, улучшает сплоченность и усиливает мотивацию.

Гаэль Шателен предлагает более простое определение: «Не делайте своим командам того, чего вы бы не хотели, чтобы ваш собственный начальник делал вам». Он подчеркивает, что этот подход невероятно прост в реализации и является ключом к созданию мотивированных, вовлеченных и креативных команд. Это также имеет фундаментальное экономическое значение для повышения эффективности компании, поскольку улучшение благополучия сотрудников значительно снижает абсентеизм, повышает креативность и привлекает молодые таланты. Важно понимать, что забота — это не слабость, а возвращение человеческого фактора в центр управления, что означает, например, возможность уволить сотрудника, оставаясь при этом заботливым руководителем.

Почему некоторые менеджеры «забывают» о заботливом подходе?

Гаэль Шателен связывает это со стрессом от страха ошибиться, давлением со стороны вышестоящего руководства и стремлением «перестараться». Он отмечает своего рода «шизофрению» между тем, кем человек является в личной жизни, и тем, кем он становится, переступая порог офиса. Чем выше менеджер поднимается по карьерной лестнице, тем больше он склонен создавать себе определенный «персонаж», что может привести к токсичному поведению. Часто это происходит не потому, что человек плох, а потому, что он воспроизводит усвоенные негативные модели или потому, что его никогда не учили, что значит быть эффективным менеджером. Бизнес-школы часто не уделяют должного внимания обучению реальным управленческим навыкам.

Филипп Роде добавляет, что мы живем в условиях, когда уровень стресса растет, а процент высокомотивированных сотрудников падает. Эта параллельная динамика неизбежна: увеличение стресса почти всегда приводит к снижению мотивации. Не случайно Франция является одним из крупнейших потребителей анксиолитиков и страной с одним из самых низких уровней мотивации в Европе. С биологической точки зрения, гормоны стресса, в частности кортизол, подавляют дофамин — гормон мотивации, а также способствуют агрессии и замкнутости.

Следует ли обучать менеджеров заботливому подходу? Действительно ли каждый подходит для роли заботливого менеджера?

Гаэль Шателен утверждает, что обучать менеджеров заботливому подходу необходимо, чтобы они не отталкивали молодых специалистов. К счастью, многие компании активно интересуются этой темой, внедряя образовательные программы и инструменты для оценки руководителей, например, позволяя командам оценивать своих непосредственных начальников. Он считает, что большинство людей могут научиться быть заботливыми, так же как можно научиться играть на пианино: кто-то станет виртуозом, а кто-то будет играть на среднем уровне, но все способны освоить основы.

Филипп Роде согласен, что почти каждый способен измениться, хотя для некоторых это будет проще, чем для других. По его оценкам, до половины менеджеров могут немедленно начать применять принципы заботы, еще 30-40% изменятся постепенно, и лишь 10-20% не смогут измениться вовсе. Обучение должно быть усилено тремя компонентами: эмоционально воздействующими конференциями, стимулирующим сопровождением и регулярными напоминаниями (например, через рассылки или мобильные приложения). Эмоции заразительны: если заботливое отношение распространится на всех уровнях, даже самый закрытый менеджер постепенно изменится, видя изменения вокруг себя. Этому также способствует смена поколений, так как молодые работники ожидают от своих руководителей больше заботы, а будущие руководители стремятся действовать во благо других.