«Все должно быть формализовано»: вызов в управлении географически распределенными командами

С глаз долой, из сердца вон? Когда команды географически рассредоточены по разным локациям, «руководители сталкиваются с теми же проблемами, что и в офисе, но в усиленном виде», — утверждает Николя Бержеро, директор по персоналу. Как правило, удаленные сотрудники ценят автономию и доверие, предоставленные им начальством. «Такой режим работы способствует их профессиональному росту и самореализации. Многим необходимо это пространство свободы в работе», — продолжает он.

Однако, в то же время, географическая удаленность между руководителем и его командами значительно увеличивает ряд трудностей: сбои в коммуникации, потеря информации, недопонимания, ухудшение межличностных отношений и общее профессиональное недовольство. «Менеджер не может испытывать те же чувства по отношению к удаленным командам, что и к тем, которые находятся рядом. Он может упустить множество «слабых сигналов», — отмечает Бержеро. Операционные сложности, профессиональное выгорание или межличностные конфликты «могут быстро нарастать, накапливаться и быть трудноразрешимыми».

Установление четких и общепринятых рамок

Чтобы избежать этих ловушек, менеджеру крайне важно с самого начала установить четкие правила. Он должен хорошо знать себя и свои команды, чтобы определить, как он намерен работать. Это позволит ему «с самого начала установить ясные правила. Своего рода моральный договор, который команды принимают и обязуются соблюдать. Все должно быть формализовано», — говорит директор по персоналу. Под этим он подразумевает: установление понятных целей; уточнение задач; предоставление средств для их достижения; организацию регулярных встреч для устранения возможных препятствий. Менеджер и его команды «должны иметь в виду календарь с ключевыми событиями года. Предполагается, что такой подход устранит все двусмысленности и моменты неопределенности, которые не способствуют повышению производительности».

Для этого первостепенное значение имеет эффективная коммуникация. На расстоянии «почти не остается моментов, когда информация распространяется неформально. Менеджеру придется формализовать индивидуальные и коллективные встречи на ежедневной, еженедельной или ежемесячной основе, в зависимости от деятельности компании», — отмечает Бержеро. Это также касается распространения информации о текущих событиях в компании, стратегических изменениях, новых целях и т.д. Менеджер должен четко обозначить часы своей доступности, а также способы связи с ним (телефонный звонок, сообщение в Teams, электронная почта и т.д.). Ему следует тщательно продумывать свои выступления заранее, потому что «каждая переданная информация надолго запечатлевается в сознании членов команды. Если менеджер может забыть, что он сказал, через несколько часов, то команды, вероятно, будут помнить это месяцами».

Планирование физических встреч и поездок

Также важно, чтобы менеджер находил время для поездок в страны или города, где расположены его команды. «Затраты на такие поездки не должны быть чрезмерными. Однако они необходимы для поддержания прочной связи с сотрудниками. Они также позволяют ему почувствовать атмосферу на местах, наладить более прямое и неформальное общение. Каждый может вести себя более естественно и расслабленно», — считает он. В случае отсутствия регулярных поездок менеджер должен иметь доверенных лиц на местах. Это поможет ему в принятии решений, что «часто является слепой зоной такого управления».

Следует отметить, что в международном контексте менеджер должен помнить, что команды функционируют в условиях работы, потенциально сильно отличающихся от тех, что приняты во Франции. Отношение к работе, связь с руководителем, понятие денег, стремление к гибкости в работе — все это значительно разнится от места к месту. В заключение, все должно регулярно фиксироваться на бумаге. По словам Николя Бержеро, это «позволяет сделать управленческую функцию почти научной».